潘曉峰是為了愛情才走上創(chuàng)業(yè)道路的。

那是在2008年，潘曉峰結(jié)識了當時的女友，也是現(xiàn)在的太太。他回憶說，那時自己在北京有一份不錯的工作，但是女友的家在上海，畢業(yè)之后要回上海工作，同時，女友的家境不錯，他希望自己能給女友更好的生活，于是，義無反顧來到上海，開始了創(chuàng)業(yè)之路。

2009年3月，潘曉峰第一次創(chuàng)業(yè)啟動，著手品牌家紡網(wǎng)的籌備。這個項目結(jié)合了自己的工作經(jīng)歷，定位幫助優(yōu)秀的家紡品牌來做互聯(lián)網(wǎng)招商。

這其實也是現(xiàn)如今B2B的雛形，“這是1.0時代的B2B”，潘曉峰解釋說，主要的商業(yè)模式是，從線上引流，招來加盟商，把它撮合給品牌商，讓他們在線下開店。如果開店成功，品牌商返給品牌家紡網(wǎng)傭金。

傭金的額度，是加盟店首批進貨額的10%。潘曉峰回憶說，當品牌家紡網(wǎng)處于強勢地位的時候，甚至還會收取廣告費。每年的收入是包年的廣告費和項目，同時，潘曉峰還為所有的客戶提供了一套招商管理系統(tǒng)，這是一套方便上下游溝通的ERP系統(tǒng)，不僅可以讓談判的效率更高，同時也方便品牌家紡網(wǎng)監(jiān)控客戶是否成交的情況，防止跳單的發(fā)生。

試錯

不過，第一次創(chuàng)業(yè)，并沒有潘曉峰預想的那么順利。

啟動資金是100萬，現(xiàn)在回想起來，潘覺得這些錢其實足夠，甚至還有可能花不完，但是因為初次創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗不足，潘曉峰還是在用錢的地方走了一些彎路。

從大公司出來的潘曉峰，習慣了“高大上”的工作環(huán)境，光是裝修，就花了近20萬。同時，對于打磨產(chǎn)品，有近乎偏執(zhí)的執(zhí)著，“我們把這個網(wǎng)站的每一篇文章，每一個版本的設計，一遍遍的修改，做產(chǎn)品就花了近一年的時間。”

從內(nèi)心來看，潘曉峰希望，希望這個網(wǎng)站一出場，就能給所有的受眾以驚艷之感，他努力將內(nèi)容和市場做到極致。

雖然網(wǎng)站推出后，訪問量還不錯，但潘卻犯了一個致命的錯誤，公司的銷售環(huán)節(jié)一片空白，公司的生存成了問題。

到了2010年過年的時候，要給15、6個員工發(fā)工資，潘曉峰發(fā)現(xiàn)自己拿不出錢來了，恰逢過年，他四處籌錢，甚至還把自己哥哥的彩禮借來，給員工發(fā)了工資，算是捱過了難關。

春節(jié)過后，原來的公司“召喚”他回來上班，他也確實需要這樣一份工作的收入來還債。但是半個月后，他還是無法舍棄自己的創(chuàng)業(yè)項目，再次回到了上海。

痛定思痛，潘曉峰開始對自己的創(chuàng)業(yè)項目進行大刀闊斧的改革。先是裁員，一家收入并不高的公司，不需要這么多員工，其次，公司不需要如此高大上的辦公地址，從徐匯區(qū)搬到了浦東的金橋，第三，加強銷售環(huán)節(jié)?？傊?，不僅要節(jié)流，還要開源。

就這樣，公司漸漸緩過來，2010年下半年，銷售有了很大的起色。2010年收回了投資成本，進入了盈虧平衡的狀態(tài)。

對于當時的細節(jié)，潘曉峰還有非常清晰的印象。“第一個客戶是一個家紡企業(yè)，規(guī)模實際上并不大，我跑了很多次，當時我們其實什么業(yè)績都沒有，對方可能是被我們的誠意打動，給了我一個一年的銷售廣告費用，十萬元，且一次性付清了，給了當時的我們以很大的鼓舞。”

公司發(fā)展?jié)u漸走上了正軌，2011年開始進入了高速發(fā)展期，到2013年，幾乎將家紡行業(yè)將近300個品牌合作遍了，公司每年撮合加盟的交易近10億元，近20人的公司，每年能實現(xiàn)年收入1000多萬元。

　　▲千家萬紡手機客戶端

再出發(fā)

這看起來是非常不錯的結(jié)局。潘曉峰在財務上實現(xiàn)了自由，也迎娶了自己的女友，在常人看來，這樣的人生也算是非常完美了。

但潘曉峰總覺得，隱隱有不對的地方。

第一次創(chuàng)業(yè)，除了有愛情的驅(qū)動，潘曉峰本意是希望通過自己的作用，讓加盟商通過好的品牌來開店，實現(xiàn)“大家都賺錢”的美好愿望。但是，他發(fā)現(xiàn)，事實并非全部如此。

合作了近300個品牌，聽起來很美好，但回訪這些加盟店，潘卻發(fā)現(xiàn)，大概80%的人依然處于略微盈利或者虧損的邊緣，“我就好像一個紅娘，給雙方介紹認識，卻發(fā)現(xiàn)兩人的婚姻并不幸福。”潘曉峰覺得自己很愧疚。

客觀的環(huán)境是，合作遍了所有的家紡品牌之后，家紡品牌網(wǎng)也遭遇了天花板，需要新的發(fā)展空間。

于是，2012年底，他啟動了第二個創(chuàng)業(yè)項目——店行家。讓20%的成功加盟商，給80%業(yè)績平平的加盟商傳授經(jīng)驗，用微視頻的方式進行在線教育，當時的背景是，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，在線教育行業(yè)火爆，潘曉峰希望借此勢能，有更大的發(fā)展空間。

雖然流量不錯，口碑也挺好，但運營了接近兩年之后發(fā)現(xiàn)，店行家可以作為品牌家紡網(wǎng)的附加值存在。在家紡行業(yè)，在線教育并不是剛需。

經(jīng)認真分析后，潘總結(jié)認為，零售的三個環(huán)節(jié)是人、店、貨。真正影響零售價格的，其實是貨。貨的涵蓋內(nèi)容很廣，包括店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)，商品陳列、商品價格帶以及商品定位。品牌商在當?shù)丶用顺晒Φ谋举|(zhì)原因，在于要在對的地方開對的店。“很多小B店不成功，其實不是在人上，也不是在店上，其實是在貨上”，有了這樣的判斷后，潘曉峰決心開始切貨，從本質(zhì)上去幫助小B店改變生存狀態(tài)。

本著做貨才可以幫人的發(fā)愿，2014年底，潘曉峰啟動了千家萬紡的創(chuàng)業(yè)項目。與初次創(chuàng)業(yè)環(huán)境不同的是，他開始在資本市場上尋找財務投資人。

也正是在這個時候，險峰長青接觸到了千家萬紡，家紡市場擁有萬億級的市場規(guī)模，而潘曉峰在行業(yè)內(nèi)浸潤了近十年，具有豐富的資歷，加之這個行業(yè)集中度不高，非常分散，顯然有巨頭出現(xiàn)的機會。

在此背景下，雙方很快簽訂了投資協(xié)議，2015年1月敲定了天使投資。

因為有了初次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，千家萬紡避免了創(chuàng)業(yè)中的“坑”。技術先行，通過做比較輕的能滿足需求的H5產(chǎn)品上線來匯聚需求，緊接著，盡快搭建起銷售團隊。

勢如破竹

因為有許多線下資源，項目實現(xiàn)了零啟動，第一個月銷售額就上了十萬。

除了創(chuàng)業(yè)路徑的駕輕就熟，在潘曉峰看來，千家萬紡的迅速起量，其實也是因為抓住了行業(yè)的本質(zhì)。

品牌商分散，批發(fā)市場魚龍混雜，很多小B店不僅無法選擇到性價比最高的產(chǎn)品，同時還承擔著庫存的壓力，千家萬紡從出發(fā)的第一天起，就擁有自己的買手團隊，直接去廠家合作。同時，確定自己篩選的標準，首先在質(zhì)量上要達到二線品牌的標準，其次價格要合適，跳過批發(fā)商的環(huán)節(jié)，直接讓工廠價格與小B店對接。

“你可以把我們理解成為線上最大的批發(fā)市場。”潘曉峰如是解釋說。

與此同時，在千家萬紡的平臺上，可以在線支付，省去了個體戶跑銀行去匯款的麻煩。出現(xiàn)任何問題，千家萬紡先行進行賠付。

與其他B2B平臺思路不一樣的是，潘曉峰并沒有一開始就做撮合，而是直營：“一開始，我認為兩頭我們什么都不是，針對小B店，我們沒有好貨，針對上游工廠，我們沒量，所以我們自己把貨放到自建倉里來賣。”

憑借自己在行業(yè)多年內(nèi)的經(jīng)驗，潘很了解什么是好貨，因此做了半年的直營，就將直營的量做起來了，每月接近一千萬的流水。

在每月流水接近800萬的時候，千家萬紡已經(jīng)與近30家上游廠家達成了合作，并成為其中很多廠家最大的客戶，因此在采購端也變得強勢起來。“我不在付錢采購，而是將工廠的貨放到我的倉庫里，賣完之后結(jié)算，賣不完就退貨。”

預計到年底，千家萬紡將達到每月4000萬的銷量，全年的銷售將達到4個億。

雖然發(fā)展相對順利，潘曉峰也時刻警惕競爭對手。在他看來，B2B的交易是沒有護城河的。因此，千家萬紡也在做交易模式的創(chuàng)新——期貨模式，“我們叫B2F，F是指工廠，具體說來，就是工廠把設計稿放在千家萬紡的平臺上聚單。如果起訂價是一千個，設定在二十四小時內(nèi)聚單，聚單成功就生產(chǎn)，不成功就退款不做。”

實際上，這也是在做小批量化的定制，要求供應鏈有較快的反應速度。目前，千家萬紡的時間周期是15—20天。

這樣的模式，讓小B店和廠家都受益，任何一家小B店都無法承受一千單的庫存量，但是量小確實又無法在工廠下單，而工廠端，因為知悉了下游的需求，也不會因為不了解情況盲目生產(chǎn)而產(chǎn)生庫存，按需生產(chǎn)，幾乎可以實現(xiàn)零庫存。

為此，潘曉峰提供“暢銷指數(shù)”的服務，即打開千家萬紡的APP，可以去查閱某種款式的貨物的暢銷指數(shù)?；谇Ъ胰f紡各類數(shù)據(jù)的支撐，可以為當?shù)氐男?/span>B店提供進貨依據(jù)。不僅讓服務更為到位，同時也增加了小B店在APP上的粘性。

潘曉峰深知，小B店除了想要好貨，還需要人流，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)越來越成熟，下一步，他想為更多的傳統(tǒng)零售的從業(yè)人員提供拉新工具。

在千家萬紡的用戶畫像中，服務對象有四類：一是線下的實體店，第二是電商平臺上的中小賣家，第三是微信為代表的移動電商，第四則是貿(mào)易商。潘希望，自己能把他們的需求量聚合起來，為他們提供增值服務，“讓所有的小B店都能賺到錢。”

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